Fotorechte: Valencia, Spain – February 2, 2019: Facade of the first Primark low cost fashion clothing store in Valencia.@ joaquincorbalan – depositphotos.com

Textildiscounter Primark und New Yorker boykottieren konsequent E-Commerce und setzen auf physisches Shoppingerlebnis bei jungen Zielgruppen

Die hochangesehene Neue Zürcher Zeitung sang kürzlich ein Loblied auf den irischen Textildiscounter Primark, dessen Wachstumsgrenzen anscheinend noch immer in den Sternen stehen. Der Textilriese mit formalem Sitz im englischen Birmingham inszeniert seine Verkaufsflächen zum ultimativen Erlebnis für seine Kunden – Gedränge an den Kassen gibt es trotz „voller Bude“ nur selten. Mitarbeiter navigieren die Kunden bei großem Andrang – zwecks schnelleren Durchflusses – mit überdimensional großen Schildern zu Kassen mit kleiner Warteschlange. Ähnlich unorthodox agiert die im niedersächsischen Braunschweig beheimatete weltweit aktive Textilkette New Yorker im Betrieb. E-Commerce ist bei beiden Textil-Giganten bewusst nicht Bestandteil der Unternehmens- und Verkaufsstrategie.

Der Billiganbieter Primark ist in 12 Ländern mit 372 Filialen aktiv. Und das sehr erfolgreich! 8,8 Mrd. Euro Umsatz weist das Unternehmen in seiner Bilanz für 2018 aus, viermal mehr als vor zehn Jahren. Neue Filialeröffnungen sind ein Happening für Fans, die stundenlang vor verschlossenen Türen warten, um sich dann um Schuhe um die 2 Euro, Schuhe ab 6 Euro und Jacketts für unter 20 Euro reißen. Das Erfolgsgeheimnis? Schnell auf Modetrends für junge Zielgruppen reagieren, billig und hunderttausendfach fertigen lassen… Primark ist billig, fühlt sich billig an, wirkt aber nicht billig, sieht nicht billig aus. Das Angebot diversifiziert gerade über Mode hinaus oder geht Kooperationen mit bekannten Marken ein: Reisekoffer, Duschvorleger oder Bluetooth-Kopfhörer sind additiv im Angebot – hiermit geht man ein Stück in Richtung der HEMA-Verkaufsstrategie, des holländischen Rundum-Anbieters für Produkte des täglichen Gebrauchs. Gemeinsam mit Warner Bros. hat man jetzt eine Mode-Linie für Harry Potter konzipiert, die alle Fans in die Geschäfte strömen lässt. Die Limited Editions ähneln der Strategie der japanischen UNIQLO-Kette, die aktionsspezifisch weltweit – in jedem Laden aber maximal limitierte 200 Designerstücke, beispielsweise mit Disney-Aufdrucken – anbietet.

Die Kids lieben diese Strategie – ein oder zweimal anziehen, dann einfach wegwerfen. Wobei die Qualität der Produkte auch nicht auf Langlebigkeit ausgelegt ist. Dafür gibt es in jeder Filiale Recycling-Boxen, in die man die für kurze Zeit getragene Mode wieder abgeben kann, woraus Primark, so die Nachhaltigkeitsphilosophie, Rohstoffe für folgende Produktionen erhält. Alternativ, so das Unternehmen, wird der Erlös aus dem Verkauf dem NGO Unicef gespendet, unverkaufte Artikel gehen kostenlos an Wohlfahrtsorganisationen. Zur Produktion soll jetzt, so das Unternehmen, mehr Bio-Baumwolle verwendet werden, die Zulieferer wurden allesamt auf einen Arbeitsrechtekodex eingeschworen, unter anderem zu mehr Investitionen in die Arbeitssicherheit, was unternehmensseitig kontinuierlich überprüft wird. Dem Wunsch der Kunden nach Masse anstatt Klasse kommt das Unternehmen mit riesigen Einkaufstüten entgegen.

Primark erlebt gerade, was man in Deutschland vor 20 Jahren unter Aldisierung verstand: Es sind nicht mehr nur finanzschwache Familien, die sparen müssen und keine großen Sprünge beim Shopping machen können. Primark und Aldi sind ein Stück Lifestyle geworden, wenn auch mit unterschiedlichen Philosophien und Konsumentengruppen. Zwei Dinge sind aber bei beiden Anbietern gleich: Die Preise werden unangefochten niedrig gehalten, was natürlich auf Kosten der Zulieferer, der Produzenten und deren Produktionsbedingungen geht.

Mitten in Birmingham, dort wo reihenweise Geschäfte schließen, hat Primark gerade den Weltrekord für die größte Filiale eines stationären Bekleidungshändlers aufgestellt. Auf fünf Etagen und sage und schreibe 15.000 Quadratmetern Verkaufsfläche, erlebt der Kunde inszenierte Masse pur – zu Billigstpreisen. 

Die Modekette New Yorker kennt jeder: Aber was weiß man vom Unternehmen, von den Inhabern? Die Braunschweiger halten sich bedeckt, was PR und die Veröffentlichung von Zahlen angeht. Immerhin ist bekannt: Gut 16.000 Mitarbeiter arbeiten weltweit in 40 Ländern, weitestgehend in über 1.000 Filialen. Neben dem Braunschweiger Schloss, im kreativ gebauten Rizzi-Haus, organisiert ein Team von 50 Mitarbeitern das weltweite Marketing unter Volker Putzmann. Das erste und letzte Wort hat aber immer noch der über 60-jährige Patriarch Friedrich Knapp, einer der reichsten Unternehmer Deutschlands. Das inhabergeführte Unternehmen macht kolportiert Umsätze von rund 1,9 Milliarden Euro p.a., verbucht dabei jährliche Steigerungsraten von über 5%. Die Macher verfolgen die Strategie der gesamten Wertschöpfungskette. Aber das Unternehmen benennt keine Zulieferer oder Produzenten. Das lässt Rückschlüsse auf Produktionsbedingungen bezüglich Kinderarbeit zu, befeuerte in der Vergangenheit Diskussionen über eine klima- und umweltfreundliche Produktion.

Der Patron, Friedrich Knapp, ist sozial sehr aktiv: New Yorker fördert die kulturelle Bildung von sozial benachteiligten Kindern, spendete bei Katastrophen wie dem Erdbeben in Haiti oder der Flutkatastrophe in Pakistan je eine Million Euro.

New Yorker engagiert sich sehr stark in der jungen Zielgruppe, um die Eigenmarken wie „Fishbone“ oder „Censored“ in einem affinen Umfeld mit emotionalem Lifestyle zu promoten: Die Marke war Bestandteil der Loveparade in Berlin, hat einen eigenen Radiosender, ist integrativer Baustein von Festivals und Musikveranstaltungen, unterhält einen eigenen Football-Club.

Gegen die Wertschöpfungskette aus einer Hand mit garantiert niedrigsten Preisen und ohne relevante Zwischenhändler, hat die Boutique um die Ecke keine Chance. Der stationäre Einzelhändler kann in der City nur dagegenhalten, indem er einerseits gute Beratung, gepaart mit Top-Qualität zu fairen Preisen und im Sortiment eine Spezialisierung anbietet, die ihn außergewöhnlich macht. Andererseits gilt es, kreativ und innovativ zu sein: Mit der Integration in vorteilhafte Loyalty-Programme, die ihm zusätzliche Kunden zuführen, und parallel einer Investition in die eigene Digitalisierung, um online sichtbar zu sein.